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SAP verkauft das „autonome Unternehmen“, doch was der Konzern tatsächlich anbietet, sind Agenten, die innerhalb fremder Regelwerke handeln. Dieser Beitrag geht eine Frage weiter: Was ändert sich für die Unternehmensführung, wenn Agenten Regeln nicht nur befolgen, sondern selbst auslegen oder gar entwerfen? Die vorläufige Antwort: Mit jeder Stufe wächst das Produktivitätspotenzial, aber der Engpass wandert. Erst ist es die Kontrollkapazität, dann die Urteilskapazität, schließlich die Legitimationskapazität. Und die Managementaufgabe verschiebt sich von der Aufsicht zur Verfassungsgebung.
Im vorangegangenen Beitrag zu den Aussagen des SAP-Vorstandsvorsitzenden Christian Klein stand ein Satz im Mittelpunkt, der wichtiger ist als der Produktname, den er relativiert: Ein KI-Agent werde in kritischen Unternehmensbereichen auch künftig nicht vollständig autonom handeln, am Ende trage immer ein Mensch die Verantwortung. Daraus folgte die These, dass SAP im Kern regelgebundene Agenten anbietet und dass sich die eigentliche Managementaufgabe auf die Gestaltung der Verantwortungsschnittstelle verlagert.
Diese These verlangt nach einer Vertiefung. Denn „regelgebunden“ ist nur eine von mehreren denkbaren Formen, in denen ein Agent in eine Organisation eingebunden sein kann. Die Konsequenzen für Management und Produktivität unterscheiden sich je nach Form erheblich.
Drei Formen der Einbindung
Einen hilfreichen Zugang bietet der Soziologe Niklas Luhmann, der Organisationen in seinem Werk „Organisation und Entscheidung“ als Systeme beschreibt, die aus Entscheidungen bestehen und sich über Entscheidungen reproduzieren. Zentral ist dabei der Begriff der Entscheidungsprämissen: Festlegungen, die künftigen Entscheidungen einen Rahmen geben, ohne sie im Einzelnen vorwegzunehmen. Luhmann unterscheidet vor allem Programme (Regeln, nach denen entschieden wird), Kommunikationswege (wer mit wem worüber entscheidet) und Personal (wer entscheidet). Bei den Programmen trennt er Konditionalprogramme, die nach dem Muster „wenn A, dann B“ funktionieren, von Zweckprogrammen, die ein Ziel vorgeben und die Wahl der Mittel offenlassen.
Aus dieser Unterscheidung lassen sich drei Formen ableiten, in denen ein Agent an Entscheidungen beteiligt sein kann.
Ein regelgebundener Agent vollzieht Konditionalprogramme. Er prüft eine Rechnung gegen Bestellung und Wareneingang, bucht bei Übereinstimmung und leitet bei Abweichung weiter. Die Regeln kommen von außen, der Agent wendet sie an.
Ein regelintelligenter Agent arbeitet mit Zweckprogrammen. Er erhält ein Ziel und einen Regelrahmen und entscheidet selbst, welche Regel im Einzelfall greift, wie eine unklare Bestimmung auszulegen ist und wie mit Fällen umzugehen ist, die keine Regel vorhergesehen hat. Er befolgt Regeln nicht nur, er interpretiert sie.
Ein regelentwerfender Agent schließlich trifft Entscheidungen über Entscheidungsprämissen. Er schlägt neue Freigabegrenzen vor, strukturiert Prozesse um, verändert Zuständigkeiten oder formuliert Regeln, nach denen andere, Menschen wie Agenten, künftig entscheiden. Damit berührt er genau jene Ebene, die Luhmann als Kern dessen beschreibt, was Organisationen von bloßen Abläufen unterscheidet.
Erste Stufe: Regelgebundene Agenten und die Grenze der Kontrolle
Bei regelgebundenen Agenten bleibt die klassische Arbeitsteilung erhalten. Das Management setzt die Regeln, der Agent führt aus, der Mensch prüft. Die Governance-Frage ist vergleichsweise überschaubar: Die Regeln müssen vorab so präzise formuliert sein, dass ein Agent sie anwenden kann, und die Ergebnisse müssen stichprobenartig oder an definierten Schwellen kontrolliert werden.
Die Produktivitätsgewinne sind real, aber begrenzt, und zwar aus einem Grund, den die Ökonomin Edith Penrose bereits 1959 in „The Theory of the Growth of the Firm“ für das Wachstum von Unternehmen beschrieben hat. Nach dem sogenannten Penrose-Effekt ist die Wachstumsgeschwindigkeit eines Unternehmens durch die verfügbare Managementkapazität begrenzt: Neue Aktivitäten müssen von erfahrenen Führungskräften eingeführt und integriert werden, und deren Aufmerksamkeit lässt sich nicht beliebig vermehren. Überträgt man diesen Gedanken auf Agenten, ergibt sich eine Obergrenze. Der Agent kann nur so viel mehr leisten, wie die Menschen, die für sein Handeln verantwortlich sind, mitprüfen und mitverantworten können.
Dabei zeigt sich ein doppeltes Risiko. Entweder bleibt die Kontrolle ernsthaft, dann deckelt sie die Produktivität. Oder sie wird zur Formalie, dann entsteht Verantwortung ohne Verständnis: Ein Mensch zeichnet Vorgänge ab, die er faktisch nicht mehr durchdringt. In der Sprache der Prinzipal-Agenten-Theorie, wie sie Michael Jensen und William Meckling 1976 formuliert haben, steigen dann die Überwachungskosten nicht, sie verschwinden scheinbar, weil die Überwachung nur noch nominell stattfindet. Das Risiko wandert in die Bilanz, ohne dass es jemand bemerkt.
Die Managementaufgabe auf dieser Stufe ist also vor allem Präzisionsarbeit: Regeln explizit machen, die bislang im Erfahrungswissen der Mitarbeiter lagen, Schwellen definieren und die Prüfkapazität so bemessen, dass die Verantwortung nicht zur Unterschrift verkümmert.
Zweite Stufe: Regelintelligente Agenten und die Verschiebung des Urteils
Ein Großteil der Kosten in Verwaltungsprozessen entsteht nicht im Regelfall, sondern in der Ausnahme: bei der Rechnung ohne passende Bestellung, beim Vertrag mit ungewöhnlicher Klausel, bei der Reisekostenabrechnung, die keine Richtlinie vorgesehen hat. Regelgebundene Agenten reichen genau diese Fälle an Menschen weiter. Regelintelligente Agenten würden sie selbst bearbeiten. Das Produktivitätspotenzial ist deshalb deutlich größer.
Zugleich verändert sich die Art der Kontrolle grundlegend. Bei regelgebundenen Agenten lässt sich ein Ergebnis gegen eine Regel prüfen. Bei regelintelligenten Agenten muss die Auslegung geprüft werden, also die Frage, ob der Agent die Regel im Sinne ihres Zwecks angewendet hat. Das ist anspruchsvoller, weil der Prüfer denselben Ermessensspielraum nachvollziehen muss, den der Agent genutzt hat. Der Engpass verlagert sich von der Kontrollkapazität zur Urteilskapazität. Gebraucht werden weniger Sachbearbeiter und mehr Menschen, die Auslegungsfragen beurteilen können.
Hinzu kommt ein subtilerer Effekt. Wer Regeln wiederholt auf dieselbe Weise auslegt, schafft Präzedenzfälle. Die Auslegung des Agenten wird zur gelebten Praxis und damit zur faktischen Regel, ohne dass sie je als Regel beschlossen wurde. Der regelintelligente Agent wird schleichend zum regelentwerfenden, und zwar ohne das Verfahren, das für das Entwerfen von Regeln vorgesehen wäre.
Richard Cyert und James March haben in „A Behavioral Theory of the Firm“ (1963) gezeigt, dass Organisationen Zielkonflikte selten auflösen, sondern nur vorläufig ruhigstellen, etwa indem verschiedene Ziele nacheinander bedient oder durch Reserven, den sogenannten organisatorischen Slack, abgefedert werden. Ein regelintelligenter Agent, der zwischen widerstreitenden Vorgaben abwägt, etwa zwischen Kostenersparnis und Lieferantenbeziehung, übernimmt genau diese Funktion. Er trifft die Abwägungen, die bislang in Abteilungsverhandlungen stattfanden, und entzieht sie damit dem Blick derer, die sie verantworten müssten.
Für das Management folgt daraus eine neue Aufgabe: Es muss die Auslegungspraxis der Agenten beobachten, auswerten und in regelmäßigen Abständen entscheiden, welche Auslegungen als Regel übernommen und welche korrigiert werden. Das ist eine Form der Rechtsprechungsaufsicht innerhalb des Unternehmens, für die die meisten Organisationen weder Verfahren noch Zuständigkeiten haben.
Dritte Stufe: Regelentwerfende Agenten und die Frage der Legitimation
Auf der dritten Stufe entscheidet der Agent über Entscheidungsprämissen. Er schlägt nicht nur vor, wie ein Fall zu behandeln ist, sondern wie künftig alle Fälle dieser Art zu behandeln sind. Hier liegt das größte Produktivitätspotenzial, weil nicht mehr einzelne Vorgänge beschleunigt werden, sondern die Organisation selbst umgebaut wird. Hier liegen aber auch die tiefsten Folgen für das Management.
Denn das Entscheiden über Entscheidungsprämissen ist nach Luhmanns Verständnis keine beliebige Tätigkeit neben anderen, sondern der Kern dessen, was Leitung in Organisationen ausmacht. Ein Agent, der diese Ebene betritt, konkurriert nicht mehr mit Sachbearbeitern, sondern mit dem Management selbst.
Daraus ergibt sich die vorläufige These, dass Governance auf dieser Stufe nicht mehr als externe Kontrolle gedacht werden kann. Eine Instanz, die jeden Regelentwurf eines Agenten nachträglich prüft, müsste über dieselbe Gestaltungskompetenz verfügen wie der Agent und wäre bei hoher Änderungsfrequenz rasch überfordert. Die Steuerung muss deshalb in die Verfassung des Agenten selbst eingehen: Welche Regeln darf er ändern und welche nicht? Nach welchem Verfahren werden seine Entwürfe wirksam? Welche Änderungen sind umkehrbar, welche befristet, welche bedürfen der Zustimmung welcher Stelle? Das Management gestaltet dann nicht mehr den laufenden Betrieb, sondern die Institution, in der ein Agent Regeln entwerfen darf.
Peter Drucker hat in „The Practice of Management“ (1954, deutsch „Die Praxis des Managements“) Management als eigenständige Praxis beschrieben, die sich von bloßer Verwaltung unterscheidet. Auf der dritten Stufe entsteht, so lässt sich vermuten, eine neue Variante dieser Praxis: Institutionengestaltung vor der Ausführung statt Führung und Koordination während des laufenden Betriebs.
Der Engpass verlagert sich damit ein zweites Mal, von der Urteilskapazität zur Legitimationskapazität. Die entscheidende Frage lautet nicht mehr, ob eine Regel sachlich gut ist, sondern wer sie in Kraft setzen darf und wer für sie einsteht. Kleins Satz, am Ende trage immer ein Mensch die Verantwortung, wird hier brüchig. Ein Mensch kann für eine Regel, die er nicht entworfen hat und deren Begründung er nur in Umrissen kennt, allenfalls formal einstehen. Es droht eine Verantwortungslücke, die sich nicht durch mehr Kontrolle schließen lässt, sondern nur durch Verfahren, die dem Agenten von vornherein klare Grenzen setzen.
Auch die Produktivitätsmessung stößt hier an Grenzen. Die Wirkung einer geänderten Regel zeigt sich erst über Monate, oft in Bereichen, die mit der Änderung scheinbar nichts zu tun haben. Und ein Agent, der Regeln entwirft, entwirft womöglich auch die Kennzahlen mit, an denen sein Erfolg gemessen wird. Die Gefahr einer selbstbezüglichen Optimierung, bei der der Agent vor allem die Maßstäbe erfüllt, die er selbst gesetzt hat, ist auf dieser Stufe strukturell angelegt.
Was daraus folgt
Stellt man die drei Stufen nebeneinander, zeigt sich ein Muster, das vorläufig als These gelten kann, nicht als gesicherter Befund. Mit jeder Stufe wächst das Produktivitätspotenzial, weil Agenten tiefer in die Organisation eingreifen: erst in die Routine, dann in die Ausnahme, schließlich in die Struktur. Zugleich wandert der Engpass von der Kontrolle über das Urteil zur Legitimation. Und die Managementaufgabe verändert ihren Charakter, von der Aufsicht über die Auslegungspraxis zur Verfassungsgebung.
Daraus ergibt sich ein Befund, der für die Debatte um das „autonome Unternehmen“ unbequem ist. Die Produktivitätsgewinne der höheren Stufen setzen organisatorische Vorleistungen voraus, die keine Software liefern kann: Verfahren zur Übernahme von Auslegungen, Regeln über das Ändern von Regeln, klare Zuständigkeiten für die Inkraftsetzung. Wer diese Vorleistungen nicht erbringt, bleibt faktisch bei regelgebundenen Agenten, auch wenn er regelintelligente oder regelentwerfende einsetzt. Oder er erhält die Folgen der höheren Stufen ohne ihre Steuerung.
Kleins Vorbehalt lässt sich vor diesem Hintergrund als stille Grenzziehung lesen. Solange ein Mensch die Verantwortung trägt, bewegt sich SAP im Bereich der ersten und bestenfalls der zweiten Stufe. Ein Unternehmen, das den Namen „autonom“ verdient, bräuchte Agenten der dritten Stufe und damit eine Neuordnung der eigenen Leitungsstrukturen. Diese Neuordnung ist keine Frage der Technologie, sondern eine der Unternehmensverfassung. Sie wird in den Vorstandsetagen und Aufsichtsgremien entschieden, nicht in Walldorf.
Ralf Keuper
Quellen
Literatur
- Cyert, Richard M. / March, James G.: A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs 1963.
- Drucker, Peter F.: The Practice of Management. New York 1954 (deutsch: Die Praxis des Managements).
- Jensen, Michael C. / Meckling, William H.: Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. In: Journal of Financial Economics 3 (1976), S. 305–360.
- Luhmann, Niklas: Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden 2000.
- Penrose, Edith: The Theory of the Growth of the Firm. Oxford 1959.
Web
- heise online: SAP-Chef sieht historische Wachstumschance durch KI-Produkte – https://www.heise.de/news/SAP-Chef-sieht-historische-Wachstumschance-durch-KI-Produkte-11467558.html
- Tagesspiegel (dpa): Softwarekonzern: SAP-Chef sieht historische Wachstumschance durch KI-Produkte – https://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/dpa-softwarekonzern-sap-chef-sieht-historische-wachstumschance-durch-ki-produkte-16100394.html